La décision de vendre son entreprise est pour un dirigeant, logique lorsque le temps de la retraite est venu, longuement mûrie dans d’autres circonstances. Dans tous les cas, le compte à rebours démarre bien avant d’entamer la procédure de transmission. Cette période doit être consacrée à préparer l’entreprise à une nouvelle étape de sa vie, la rendre attractive, et, au terme de la réflexion, dresser le profil idéal de son repreneur.
Ce temps dédié à l’analyse se concrétise par un audit de pré-cession, global, qui permet d’identifier les forces et faiblesses de l’entreprise, de façon à agir rapidement à tous les niveaux : à la fois en ce qui concerne les hommes et les femmes impliqués, qu’ils soient associés, salariés ou partenaires, mais aussi son organisation au sens le plus général, et son positionnement sur ses marchés.
L’audit de pré-cession pour révéler les potentiels humains
Qui dirige l’entreprise, comment est réparti le capital ? Y a-t-il un pacte d’associés ? Avant d’envisager une transmission, il faut s’assurer d’avoir les coudées franches pour acter la décision. Si des membres de la famille du dirigeant font partie des forces de l’entreprise, il va falloir connaître leurs intentions et probablement anticiper quelques adaptations.
Le climat social doit être évalué avec justesse, dans le sens d’honnêteté intellectuelle. Y a-t-il des litiges ? Un risque que des personnels-clés quittent le navire ? Le système de management est un enjeu crucial qui doit permettre d’optimiser les ressources individuelles et collectives. Un turn-over important sera forcément source de questionnements. Le cédant doit sonder le niveau de compétences et le degré d’autonomie de ses équipes, à mettre en perspective avec l’environnement local de la profession et sa moyenne de rémunération. Un climat social délétère risque fort d’être perceptible au cours des nombreuses heures de négociation avec les candidats à la reprise.
Enfin l’audit de pré-cession se penchera sur les partenariats en cours, leur contractualisation, le niveau de dépendance, et donc le degré d’agilité pour imaginer, s’il le faut, des nouvelles formes d’organisations.
L’audit de pré-cession comme outil d’amélioration de l’organisation de l’entreprise
L’audit de pré-cession analyse tous les paramètres de l’entreprise, pour aboutir à une évaluation de sa situation économique, financière, et par là même, à l’identification de leviers à actionner pour remédier à des dysfonctionnements et gagner en efficacité et rentabilité. La valorisation et l’attrait de l’entreprise seront ainsi optimisés.
Outil de production, organisation technique et matérielle, stratégie commerciale et positionnement, brevets, certifications, communication… Tout est passé en revue sans concession, et quelques années ne sont pas de trop pour réinitialiser des process destinés à pérenniser l’entreprise. L’existence d’un tableau de bord facilite le pilotage en fournissant des indicateurs qui permettent de confronter une réalité aux objectifs en temps réel. Il rassure l’acquéreur qui peut appréhender la rentabilité de l’entreprise, planifier des axes de développement et anticiper d’éventuels investissements.
En ce qui concerne les actifs, la programmation d’une cession implique de s’interroger sur l’opportunité de séparer l’immobilier du patrimoine de l’entreprise. La création d’une SCI protège le patrimoine du dirigeant et allège la valorisation pour l’acquéreur, entre autres avantages sécurisants.
Chaque étape de cette longue maturation a pour vertu de préparer progressivement le cédant à l’accord final. La décision de transmettre relève de l’intellect, « se défaire » de son entreprise se joue au niveau émotionnel. On évoque le positionnement de l’entreprise sur son marché, le cédant doit être attentif à son propre positionnement au sein même de son affaire. Un des pièges à éviter est d’apparaître, aux yeux de ses potentiels successeurs, comme indispensable, mais le cédant aura appris à déléguer. De même, le risque est grand de survaloriser l’entreprise quand on y a consacré son temps et son énergie pendant des années. Il est judicieux de se faire accompagner par un conseil extérieur, exempt d’un affect dont ne peut se départir un dirigeant. La vente peut durer si le prix est hors-sol, et il ne faut pas manquer des fenêtres de tir, dont on ignore si elles seront nombreuses.
Une fois l’acquéreur trouvé, en adéquation avec le profil que l’audit de pré-cession aura participé à élaborer (profil similaire au cédant ou porteur de compétences nouvelles), il reste à investir la vie intensément fantasmée, de repos ou d’autres aventures entrepreneuriales.